Verhoog je vergaderrendement

Kwaliteitsvol vergaderen zou in de gehele organisatie een vast aandachtspunt moeten zijn. Initiatieven op korte termijn zijn natuurlijk belangrijk als startpunt, maar het loont de moeite om de vergadertechnieken voortdurend te blijven verfijnen.

Acties, zoals affiches in vergaderzalen, zijn bijzonder nuttig maar missen hun effect als de nieuwe cultuur niet regelmatig opnieuw wordt gepromoot. Het kritisch evalueren van de vergadercultuur zal dus helpen om de kwaliteit te blijven waarborgen.

Hoe trachten grote Amerikaanse bedrijven hun vergaderrendement te verhogen?

Sheryl Sandberg, operationeel directeur van Facebook, brengt steeds hetzelfde notitieboekje mee naar de meetings. In dat boekje staat een lijst van discussie- en actiepunten die ze één voor één afvinkt. Wanneer zij de pagina uit het boekje scheurt, weet je dat de meeting afgelopen is. Tesla CEO Elon Musk wil dat zijn mensen zich grondig voorbereiden. Als hij merkt dat iemand die moeite niet heeft gedaan, blijft hij doorvragen en laat hij duidelijk merken dat hij het niet tolereert. Google CEO Larry Page stuurde bij zijn aantreden een email naar elke Google-medewerker met de vraag om te vergaderen als een hongerige start-up in plaats van een grote mastodont met dertigduizend werknemers.

Page noemde drie aandachtspunten:

  1. Er moet altijd een beslissingsnemer aanwezig zijn. Als er geen beslissing genomen moet worden, gaat de meeting niet door.

  2. Tien aanwezigen is het maximum.

  3. Iedere deelnemer zorgt voor input, anders is hij niet welkom.

Bij Google Ventures, de investeringsmaatschappij van Google, heeft men een wel heel bijzondere beslissings- en vergadertechniek ontwikkeld. Deze Note and Vote-techniek bestaat uit zeven stappen:

  1. Elke deelnemer zet op basis van het probleem zijn ideeën in vijf à tien minuten op papier.

  2. Daarna heeft iedereen afzonderlijk twee minuten de tijd om de twee beste ideeën eruit te pikken.

  3. Deze ideeën worden aan de groep kenbaar gemaakt en iemand schrijft ze op het bord.

  4. Elke deelnemer kiest individueel het beste idee op het bord en schrijft het op.

  5. Daarna krijgen de deelnemers de kans om aan te geven welk idee ze gekozen hebben en waarom.

  6. Op basis van deze input neemt de voorzitter uiteindelijk de beslissing en daar wordt verder niet meer over gediscussieerd.

  7. De beslissing valt in principe binnen een kwartier, terwijl men anders twee uur vergadert over hetzelfde probleem.